Хорошая классическая книга о построении крепкой команды и эффективной компании. Ошибки, приведенные в книге, болезненно узнаваемы. Полезные цитаты ниже.
- Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.
- Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
- Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.
- Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
- Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.
- Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.
- Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
- В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.
- Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а, как оказалось - вполне осознанный выбор.
Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип
руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных
корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со
страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные,
незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную
комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.
Сначала «кто»... затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли
преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии.
Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются
от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только
затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все»
оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).
Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому,
как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной
стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»:
вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ
ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся
результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является
вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и
десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом
деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой
компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое
понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.
Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются
дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают
дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное
мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.
Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов,
отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной
фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально,
именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.
Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные
программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся
результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя
осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного
внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.
5 Уровней иерархии руководителей:
- Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.
- 5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
- Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
- Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.
- Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
- Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих - они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
- Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.
- Одна из самых губительных тенденций последнего времени - это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.
- Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.
Кадровый вопрос
Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:
- Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. (Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)
- Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте. (Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)
- Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем. (Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.)
Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний,
которые осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их
конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило
«одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было
одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании,
которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу -
шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом - и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.
Признаки того, что у вас маховик. (Компании, которые добились выдающихся результатов)
- Следование схеме: от наращивания потенциала к стремительному росту.
- Стремительный рост после накопления потенциала, которое идет шаг за шагом, оборот за оборотом — это естественный эволюционный процесс.
- Способны смотреть в глаза действительности, чтобы определить, какие шаги необходимы для наращивания потенциала.
- Добиваются последовательности, согласуя все действия со своей «концепцией ежа», неизменно остаются внутри пространства, очерченного тремя кругами.
- Следование принципу: сначала дисциплинированные люди (сначала кто), потом дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия.
- Чтобы ускорить развитие, связывают соответствующие технологии с собственной концепцией ведения бизнеса.
- Осуществление поглощений после того, как достигнут стремительный рост (если вообще осуществляют поглощения), чтобы преумножить потенциал.
- Нет усилий для поддержки, консолидации ресурсов; ускорение маховика заразительно.
- Результаты говорят сами за себя.
- Последовательность; каждое новое поколение опирается на достижения предыдущего; маховик продолжает наращивать обороты.
Признаки того, что вы в порочном круге. (Компании, которые мы использовали для сравнения)
- Пропуск этапа наращивания потенциала и попытка совершить скачок к быстрому росту.
- Запуск больших программ, кардинальные преобразования, революции и хроническое реструктурирование в постоянной надежде найти чудесный момент или нового спасителя.
- Следование моде и ажиотаж, не способны открыто смотреть на факты.
- Хроническая непоследовательность, шарахание из стороны в сторону, уходят далеко от точки пересечения трех кругов.
- Сразу приступают к действиям, не организовав мышление и не набрав нужных людей себе в команду.
- Реакция на технологический прогресс, как у маленького цыпленка, боятся остаться позади.
- Осуществление крупных поглощений до того, как накоплен достаточный потенциал.
- Больше усилий для поиска поддержки и консолидации, предлагают все новые пути развития.
- Призывы поверить в будущее как компенсация за отсутствие результатов сегодня.
- Непоследовательность, каждый новый руководитель выбирает новый путь; маховик стопорит, и компания попадает в порочный круг.
Комментариев нет:
Отправить комментарий