Экзамен PMP - план подготовки и симуляторы

Пути для сдачи экзамена PMP - Project Management Professional - возможны разные.

 Один из них такой:

1. Зарегистрироваться на сайте PMI.
2. Оплатить членский взнос 129$.
3. Заработать 35 PDU - pmstudy.com - 140$
4. Подать заявку на сдачу PMP.
5. Оплатить сертификацию 405$.
6. Прочесть PMBoK один раз.
7. Прочесть Rita PMP Exam prep первый раз.
8. Пройти тесты Rita Fast Track до тех пор, пока результат не превысит 75%.
9. Назначить дату сдачи в тестовом центре Prometric.
10. Просмотреть Rita PMP Exam prep второй раз.
11. Пройти еще как минимум 2 посторонних теста - PMP Exam Free – Oliver Lehmann.
12. Просмотреть Rita PMP Exam prep.
13. Просмотреть PMBoK.
14. Приехать в тестовый центр и сдать экзамен.

PMBoK - основные формулы

Количественные характеристики всегда полезны - мы можем измерять результат. Привожу основные формулы из курса PMBoK пятого издания.

Project Time Management

Three-Point Estimating - оценка по трем величинам

Применяется для определения продолжительности задачи с учетом рисков.

The accuracy of single-point activity duration estimates may be improved by considering estimation uncertainty
and risk. This concept originated with the program evaluation and review technique (PERT). PERT uses three
estimates to define an approximate range for an activity’s duration:

• Most likely (tM). This estimate is based on the duration of the activity, given the resources likely to be assigned, their productivity, realistic expectations of availability for the activity, dependencies on other participants, and interruptions.
• Optimistic (tO). The activity duration based on analysis of the best-case scenario for the activity.
• Pessimistic (tP). The activity duration based on analysis of the worst-case scenario for the activity.

2 типа расчета -

• Triangular Distribution. tE = (tO + tM + tP) / 3
• Beta Distribution (from the traditional PERT technique). tE = (tO + 4tM + tP) / 6

EVM - метод освоенного объема

Методология управления выполненной стоимостью (или освоенного объема) была разработана в 1960-х годах в рамках проектов, финансировавшихся Министерством обороны США. В то время она называлась «Критерии системы контроля по уровню издержек и срокам».

Основными контролируемыми параметрами проекта являются «Плановая стоимость» (Planned Value, PV), которая представляет собой сметные затраты на запланированные работы, а также «Фактические расходы» (Actual Cost, AC), которые представляют реальные затраты на выполненные работы, отраженные в бухгалтерской системе. Третьим ключевым параметром является «Выполненная стоимость» (Earned Value, EV): реально выполненный объём работ, указанных в бюджете. Равен произведению доли выполнения проекта или его части и запланированного бюджета по завершению.

Project management: устав проекта

Устав проекта (project charter) является одним из основных проектных документов, в нем описываются ключевые рамки, цели и задачи проекта. С этого документа начинается проект - после утверждения устава проекта сам проект становится официально авторизованным.

Задачи данного документа —  сформировать единое представление о проекте у всех участников и формализовать достигнутые договоренности.

Существует ноднозначное мнение, кто должен составлять устав - спонсор, высшее руководство либо руководитель проекта? Наилучшим вариантом является, когда устав готовится спонсором проекта. В реальности, как только нужды бизнеса были определены и руководитель проекта был назначен, эта задача ложится на плечи руководителя проекта.

Том Демарко. Deadline. Роман об управлении проектами

Прекрасная книга, описывающая непростые реалии руководителей проектов. Эдакий свод знаний в свободной литературной форме детектива.

Интеллект-карта с мыслями из записной книжки главного героя романа - похищенного руководителя Вебстера Таттерстолла Томпкинса.

http://www.mindmeister.com/ru/54337191/deadline

PS: по Гейтсу в романе проехались отлично - лучшего ВВН и не придумаешь ;-)

Оценка рисков при управлении рисками проекта

При управлении рисками проекта регулярно встает необходимость ограничить список рисков-угроз для выработки мер реагирования или предотвращения. В силу изначальной ограниченности ресурсов проекта остальные риски принимаются.

Непростая процедура ограничения списка, как правило, проводится путем формирования оценок для рисков и дальнейшей выбраковки менее значимых участников.

Методы формирования оценки в большинстве случаев основываются на эспертном мнении опрашиваемых специалистов.

В экспертной оценке таится основная угроза правильности выбора рисков для реагирования на них. Субъективно мнение человека подвержено большому количеству факторов, снижающих точность оценки. Эти проблемы подробно описаны в работе Е. Юдковски "Ошибки, влияющие на оценку рисков" - http://www.proza.ru/2007/03/08-62

Практически все системы оценки рисков, попавшиеся мне на глаза (применяемая в PMBoK в том числе), используют матрицу состоящую из оценок вероятность и серьезность последствий. Размер матрицы, как правило 5х5.

Оценка риска является результатом перемножения этих величин.


(источник изображения - http://riskmanagementsystems.ru/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=2)

Далее составляются группы оценок, по которым либо риск принимается, либо предотвращается, либо компенсируется.

PMBoK 2008 издание 4 - обзор областей знаний

Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBoK 2008 содержит 9 областей знаний. Далее идет их перечисление и краткая характеристика.


Управление интеграцией проекта (Project Integration Management)

Разработка Устава проекта. Основные результаты процесса – признание существования проекта в компании и назначение руководителя проекта. Проект — средство реализации стратегии. Анализ осуществимости проекта (TЭО, Предварительный бизнес-план, feasibility study).

Процесс «Разработка Плана управления проектом»

Назначение плана управления проектом. Два важных результата планирования — обоснованность и достоверность плана. Базовый (Baseline) и текущие планы.

Процесс «Управление исполнением проекта»

Роли руководителя проекта: интеграция и координация всех действий по исполнению проекта, сравнение и анализ отклонений текущего плана от базового. Основная роль руководителя проекта — организация и координация работ в проекте. Распространенная ошибка при планировании — создание плана "на все случаи жизни" — без ограничений и предположений. Актуальность встреч по обзору состояния проекта (Status Review Meeting). Запрос на изменение. Система авторизации работ. Навыки общего менеджмента: лидерство, умение решать проблемы; работа с людьми (мотивация, управление конфликтами); умение вести переговоры (Negotiation skills); влияние и власть в организации. Примеры шаблонов запросов на изменения.


Процесс «Мониторинг и контроль над работами проекта»

Процесс «Общее управление изменениями»

Два способа устранения отклонения от базового плана — корректирующие воздействия и контролируемые изменения базового плана. Система управления изменениями: — процедуры изменений (Регламент), Комитет по управлению изменениями (Change Control Board). Важность выявления усвоенных уроков (lessons learned) и передачи опыта. Система управления конфигурацией (продукта).

Процесс «Закрытие проекта»

Управление Содержанием Проекта (Project Scope Management)

Содержания проекта (Project Scope) и Содержания продукта (Product Scope). Замысел проекта, Рамки проекта, Цели и Задачи проекта. Распространенная ошибка в управлении проектами — планирование и исполнение проекта без определения Содержания проекта. Принцип непрерывности управления содержанием проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процесс «Сбор требований»

Матрица оперативного учёта требований.

Процесс «Определение содержания»

Первый шаг в планировании — определение целей и результатов проекта. Документ Project Scope Statement (Цели и задачи, Техническое задание, Описание объема работ) — документ, определяющий и фиксирующий Содержание проекта (Project Scope). Описание целей через измеряемые и проверяемые показатели (deliverables) и критерии достижения. Актуальность описания того, что не входит в содержание проекта. Стратегический подход к исполнению проекта (Strategy approach).

Процесс «Создание иерархической структуры работ»

Разбиение целей и результатов работ на пакеты работ — создание иерархической структуры работ проекта (WBS — Work Breakdown Structure). Декомпозиция целей. Использование шаблонов WBS - типовых фрагментов работ. Словарь WBS. Критерии достаточного уровня детализации WBS — пакетов работ.

Процесс «Проверка содержания»

Основная цель процесса — сдача-приемка результатов, а не проверка качества. Документирование результатов при остановке проекта.

Процесс «Контроль содержания»

Изменения в содержании существенны для проекта. Возможные причины изменений.

Управление сроками проекта (Project Time Management)

Процесс «Определение состава операций»

Разбиение пакета работ на элементарные работы. Результаты пакетов работ (Deliverables).

Процесс «Определение взаимосвязей операций»

Виды зависимостей — жесткие, нежесткие, внешние. Методы отображения взаимосвязей между работами: стрелочная диаграмма (Activity-On-Arrow, Arrow diagram); диаграммы предшествования (Activity-On-Node, Precedence diagram). Типовые сетевые шаблоны работ. Сетевая диаграмма проекта (Network diagram). Зависимости и ограничения между работами: Финиш-Старт, Финиш-Финиш, Старт-Старт, Старт-Финиш.

Процесс «Оценка ресурсов операций»

Планирование с нижнего уровня WBS. Потребность в ресурсах.

Процесс «Оценка длительности операций»

Сложность и итеративность оценки длительности уникальных операций. Виды оценок: экспертная (метод Дельфи), аналоговая, по производительности и объему. Метод оценки по трем точкам.

Процесс «Разработка расписания»

Критический путь проекта. Метод критического пути составления расписания. Разбор примера применения метода критического пути. Расписание с несколькими критическими путями. Выравнивание ресурсов (Resource Leveling). Разработка оптимального расписания с учетом ограничения по ресурсам. Эвристические методы нахождения расписания. Графические представления расписания проекта: диаграмма Ганта (Gantt chart); сетевая диаграмма (Network diagram); диаграмма контрольных точек (Milestones diagram). Контрольная точка (Milestones). Методы сокращения длительностей работ проекта: fast tracking; crashing. Ресурсный критический путь. Практические рекомендации по разработке расписания.

Процесс «Контроль расписания» (Control Schedule)

Управление личным временем руководителя проекта.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

Процесс «Стоимостная оценка»

Оценка по аналогу. Параметрическая оценка. Оценка снизу-вверх. Оценки стоимости: порядок величины, предварительная оценка, точная оценка.

Процесс «Разработка бюджета расходов»

Базовый план по стоимости (Cost Performance Baseline)

Процесс «Контроль стоимости»

Метод освоенного объема (Earned Value Measurement)
Базовые показатели: освоенный объем (Earned Value); плановый объем (Planned Value); фактическая стоимость (Actual Cost). Основные производные показатели: отклонение по стоимости (Cost variance); отклонение по срокам (Schedule variance); индекс выполнения бюджета (CPI); индекс выполнения календарного плана (SPI). Прогнозирующие показатели: EAC, BAC, ETC, TCPI.

Управление качеством проекта (Project Quality Management)

Стандарты ISO и PMBOK.

Процесс «Планирование качества»

Приоритет планирования и обеспечения качества над инспекциями и тестированием. Стоимость качества: стоимость соответствия и несоответствия качеству. Изменение стоимости качества при эффективном управлении качестве. Оптимальное качество и минимальная стоимость качества. Опасность превышения ожиданий Заказчика.

Процесс «Обеспечение качества»

Аудит качества.

Процесс «Контроль качества»

7 инструментов контроля качества.

Управление персоналом проекта (Project Human Resourses Management)

Процесс «Разработка плана управления персоналом»

План управления персоналом. Диаграмма занятости ресурса. Матрица ответственностей. Запрос на ресурсы. Разрешение конфликтов при привлечении персонала в проект из функциональных подразделений.

Процесс «Набор команды проекта»

Практика предварительных назначений

Процесс «Развитие команды проекта»

Стадии развития команды проекта. Основы мотивации исполнителей: пирамида Маслоу; теория Герцберга.

Процесс «Управление командой проекта»

Основные ограничения управления командой. Конфликты, их роль, причины и способы разрешения. Виды власти в проекте. Лидерство.

Управление коммуникациями проекта (Project Communications Management)

Актуальность эффективного обмена информацией между участниками проекта.

Процесс «Идентификация участников проекта»

Пошаговый анализ участников проекта. Стратегия управления участниками проекта

Процесс «Планирование коммуникаций»

План управления коммуникациями.

Процесс «Распространение информации»

Эффективные методы распространения информации. Ответственность при передаче информации. Извлечённые уроки (lessons learned).

Процесс «Управление ожиданиями участников проекта»

Журнал регистрации потенциальных проблем (Issue Log). Основные навыки работы с участниками проекта.

Процесс «Отчетность по исполнению»

Виды отчетности.

Управление рисками проекта (Project Risk Management)

Известные риски (known unknown). Неизвестные риски (Unknown unknown). Величина, вероятность возникновения и степень влияния риска. Резерв на возможные потери (Contingency reserve). Управленческий резерв (Management Reserve). Цикл управления рисками проекта.

Процесс «Планирование управления рисками»

План управления рисками. Методология управления рисками. Роли и ответственности. Иерархическая структурв рисков. Бюджет для управления рисками.

Процесс «Идентификация рисков»

Категории рисков. Реестр рисков. SWOT – анализ. Список рисков и триггеры (симптомы рисков). Пример идентификации рисков.

Процесс «Качественный анализ рисков»

Матрица оценки влияния риска на проект. Матрица оценки величины рисков. Градация рисков. Миграция рисков.

Процесс «Количественный анализ рисков»

Нахождение реалистичных сроков и бюджетов и определение вероятности исполнения заданных сроков и бюджета проекта. Моделирование Монте-Карло. Вероятностный анализ проекта.

Процесс «Планирование реагирования на риски»

Стратегии реагирования на негативные риски. Стратегии реагирования на позитивные риски. Общая стратегия реагирования как на негативные, так и на позитивные риски.

Процесс «Мониторинг и контроль над рисками»

Аудит планов реагирования. Пересмотр рисков проекта. Незапланированные работы.

Управление поставками проекта (Project Procurement Management)

Процесс «Планирование поставок»

Решение «производить или покупать?». Типы контрактов: контракт с фиксированной ценой (Fixed price contract); контракт с возмещением стоимости (Cost reimbursable contract); контракт «время и материалы» (Time & Materials). Выбор подходящего контракта.

Процесс «Организация проведения поставок»

Тендерные процедуры. Запрос информации у продавцов. Выбор продавцов. Заключение контракта.

Процесс «Администрирование поставок»

Процесс «Закрытие поставок»


Источники - http://www.pmexpert.ru/services/training/courses/annot/pmipmb.php,
A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® Guide)—Fourth Edition.